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園林工程企業(yè)做好成本管理

編輯：時(shí)間：2012-05-15 15:30:16

當前成本管理中的問(wèn)題
　　1．招投標計價(jià)概念模糊。
　　企業(yè)除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價(jià)規范》這一計價(jià)方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習慣于沿用傳統的“量?jì)r(jià)合一”的計劃模式想問(wèn)題、辦事情，缺乏對當前計價(jià)管理的“控制量、指導價(jià)、競爭費”的動(dòng)態(tài)管理的了解。
　　2．項目管理部責任不明確。
　　多數企業(yè)缺乏對《建設工程項目管理規范》的學(xué)習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。
　　3．企業(yè)未能建立起內部定額
　　由于長(cháng)期不注重施工過(guò)程中實(shí)際消耗數據的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹(shù)，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個(gè)臺班等，一直依賴(lài)計劃經(jīng)濟時(shí)期的國家定額，導致無(wú)法確定準確地實(shí)際施工成本。
　　4．責任成本測算滯后。
　　由于投標報價(jià)仍是依據國家預算定額，還未能通過(guò)成本預測直接計算投標價(jià)格，因此對完成項目研究需要多少錢(qián)，在議標時(shí)到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數、不能按照實(shí)際所需的人、材、機費來(lái)分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價(jià)的方式。
　　5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節
　　由于投標報價(jià)采用清單報價(jià)，投標時(shí)往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進(jìn)來(lái)，在施工過(guò)程中缺乏對實(shí)施方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
　　建立科學(xué)的成本管理體系
　　1．轉變組織構架
　　由于過(guò)去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營(yíng)式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。
　　2．分清職責范圍
　　公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進(jìn)行過(guò)程監督、服務(wù)、核算及兌現工作。而項目層按照下達的責任成本，進(jìn)行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監督。
　　3．控制兩個(gè)極端
　　建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業(yè)的實(shí)際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端的現象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調結果而不注重過(guò)程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過(guò)多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
　　編制合理的目標責任成本
　　投標報價(jià)的確定應通過(guò)市場(chǎng)詢(xún)價(jià)、估價(jià)、報價(jià)3個(gè)階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個(gè)預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價(jià)。中標后責任成本的確定要根據自己內部定額進(jìn)行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，必選按照每一個(gè)子目對人工費、材料費、機械費分析后進(jìn)行單獨測算，其他直接費、現場(chǎng)管理費需按照施工組織設計和方案進(jìn)行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個(gè)嚴重脫離實(shí)際的責任成本預算是毫無(wú)意義的，因此，必須在項目開(kāi)工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會(huì )因為客觀(guān)情況的影響而產(chǎn)生巨大的內耗。
　　落實(shí)成本管理過(guò)程的控制
　　1．人工費的控制
　　堅持以勞動(dòng)定額為基礎，制定責任單價(jià)，以完成合格工程數量的多少來(lái)確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價(jià)以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價(jià)把關(guān)不嚴、亂簽點(diǎn)工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場(chǎng)的實(shí)際，進(jìn)行計件承包，保證人工費的節約，管理層重點(diǎn)進(jìn)行總量控制，定期發(fā)布指導單價(jià)。
　　2．材料費的控制
　　由于供貨渠道不一,加上市場(chǎng)波動(dòng)因素，選購材料時(shí)應當貨比三家，價(jià)比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價(jià)逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。
　　3．機械費控制
　　關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進(jìn)行價(jià)格比較，同時(shí)需對施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
　　4．費用管理
　　嚴格控制非生產(chǎn)人員數量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節約措施，本著(zhù)合理、高效的原則，控制各項費用。
　　除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時(shí)也不能忽視索賠、回收工程款的工作，鄭州室內設計培訓由此每個(gè)環(huán)節都需時(shí)刻保持受控狀態(tài)，
　　防止成本管理流于形式
　　成本管理是一項系統性很強的工作，它貫穿于項目實(shí)施的全過(guò)程，如果各層次、各部門(mén)的職能和責任不能形成合力，一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，成本管理將成為一句空話(huà)。在實(shí)際操作中，成本管理的核算要堅持階段性和項目竣工決算考核相結合，建立月統計、季結算、年度中間結算和竣工結算相結合的分階段兌現核算程序。計算實(shí)際成本時(shí)，需通過(guò)會(huì )計核算，進(jìn)行盈虧分析，編制成本報告，作為兌現的依據。只有激勵于約束相結合，管理層、項目層、崗位層齊心合力，才能保證項目成本管理工作的進(jìn)一步深入。
　　總之，園林工程成本管理要根據園林行業(yè)特點(diǎn)，形成“企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心”的管理格局。按照項目管理規范的要求，企業(yè)法人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責任書(shū)”，責任書(shū)中明確成本管理的責任指標以及需執行的制度。